以下为演讲实录：
萧风：非常感谢主办方的邀请，来这个地方跟大家做一个简单的分享。今天给大家分享的主题，主持人也做介绍了，两个月之前，我开始做茵曼内衣这个项目，过去四年多的时间我都是茵曼内衣的首席运营官。为什么我最近开始做内衣项目，因为在过去几年，茵曼整个品类的延伸，除了女装之外还有箱包、配饰等等，我创业的时候想做茵曼内衣这个项目。
在此之前做一个自我介绍，我叫萧风，在座都是互联网公司的，大家都有化名，萧风这个化名来自于曹操观沧海里面，我记得前几年刚开始做电商那会儿，整个电商圈比较浮躁，很多人都是跳来跳去。当时进公司的时候，老板跟我说，我希望你可以在这个地方，踏踏实实一直做下去，能够耐得住寂寞，才有繁华，所以我就取了这个名字。
我在茵曼内衣待了5年，在过去四年我负责整个线上工作，去年我开始在外面做天使投资，包括现在获得了京东A轮投资；今年下半年我开始投资品牌管理公司，8月份的时候开始创立茵曼内衣这个项目，这是我自己的大概介绍。
今天我主要分享几个方面：第一，大家都在说经济下行。我们现在觉得无论是电商还是线下，生意都不好做；第二，在这样的环境下，我们怎样做转型，怎么做创新，从我自身的角度怎么突破现在的困境；第三，当我们做一些转型和创新的时候，相当于面临着一个二次创业，不管是像IBM这样的大集团公司还是像茵曼企业以及很多创业性团队，我们要如何在0到1中活下去，我把这几年的经验说一下。
经常见到一些朋友说，萧风，你才做几个月的时间，怎么既在做创业社区项目，通过几个月的融资和几个月运作就拿到了A轮融资，又同时在启动几个品牌的管理工作。我在这里分享一下，通过怎样的人才机制在快速的时间内启动多个项目运作。
凛冬将至，这个词说了很多年了，中国的经济一直在不断的上涨，但从来没听说过经济很好，都在说今年形式不太好。我们也发现，每年在说经济形式不好的时候，仍然会产生很多优秀的企业。电商大家也说不好做，线下也在说不好做，但在做的过程中，我们会发现线下的很多企业都转到线上，茵曼也从一家纯粹的线上公司成长为一家线上、线下全渠道运营的公司。
在过去的几年内，大部分做线下企业的人都说电商抢占了线下市场，线下品牌才开始往线上转，除了品牌商以外，线下品牌卖场也是一样，除了餐饮比较好做之外，其他的传统的零售，生意都受到了很大的影响。我们也发现，成长起来的一些淘品牌，线上品牌，除了茵曼之外，还有大家熟悉的韩都等等。从2010年到2014年，都是呈很快速的上涨趋势，但是大家会发现最近淘品牌成长遇到了天花板甚至一些品牌有下滑的状况。这是大家能在市场上见到的品牌，以及一些销声匿迹了的。我们会发现线上的流量成本越来越高，前段时间我们做过一个讨论，茵曼的方总和韩都的赵总探讨要不要做线下，当时我是方总阵营的，我觉得没有线上线下之分，其实都是全渠道。
我们就开始布局线下。
我们在线下包括商场，专卖店、专柜都在做。在这个情况下，很多行业属于增长放缓的趋势，但有一些品类增长还是比较不错的，比如说前段时间，我在想我到底做哪个品类的时候，通过数据了解发现，在内衣家具服这一块，天猫的增长率远远超过了50%，在去年的增长率里面排名前几名的都是内衣和家居服，根据茵曼品牌本身的属性，一个女性消费者为主的品牌，所以我选择做内衣家居服的品类。
我们发现线下零售里面，整个零售行业是增长的，但很多购物中心的业绩是属于下滑的状态。第一个是因为大家的消费模型进行了转移，第二是因为大家消费的品类进行了转移。
我刚才说了，以前大家在讲行业趋势的时候，觉得跟自己没多大影响，其实冬天离我们每一个人都很近。
茵曼
这是之前我们跟韩都的招股书上公开的数据，之前也有分享给大家。这是过去两年整个茵曼和韩都的营业额对比，其实我们发现韩都去年的营业规模是12个亿，净利润是3300万，2014年整个应收是8.3个亿，但净利润亏了3000多万。这个规模不是大家的销售流水，是真实的财务收入，大家在外面说的销售规模20个亿，这有一个出入。
但我们发现一个情况，赚钱挺难的，卖了10个亿就赚一千万。做生意非常难，当老板也很不容易。我们都在说实体经济和电商，我们利润是非常薄的，中国的经济是非常畸形的，但未来会越来越好。我们发现，单一品牌增长遇到瓶颈，在发展过程中遇到困难，做转型创新的时候要了解自己具有什么优势。大家可以看一下汇美集团的发展历程，汇美是运营了20多个品牌的集团，最开始是一家做加工厂的，再慢慢发展到几百人，到最高规模是一千人，我们从1998年开始做，再到2005年，当时阿里巴巴出来之后我们开始转型做外贸，2008年开始做品牌，2011年到2014年我们逐渐把品牌规模放大，2015年、2016年从单一品牌到多品牌化的运作，再到现在我们自己运作和收购的品牌超过了20个。
我们目前旗下品牌包括茵曼、初语，茵曼的线上流水规模是10个亿，初语是6个亿，其他的品牌在5000万到一个亿的规模居多一些。我们公司的定位是，个性化设计品牌、时尚品牌、国际品牌，这是我们公司的大概情况。
2015年的时候，我们推出了茵曼+的概念，茵曼+第一个就是O2O，店铺+电商+微商，正佳广场已经有我们一家门店，三层楼都有我们的门店，在广州、深圳、上海、北京这样的一线城市是以直营为主；在二三线城市，三四线城市主要以加盟为主；我们用公司自主研发的系统，将所有的客户信息管理和库存管理、销售流水管理，都是集成式的管理，做我们整个系统管理架构。
在做转型创新的过程中，我们要根据目前的资源情况，知道我们的优势。第一是柔性供应能力，第二整合营销，第三数据化能力。
首先我相信很多人认识茵曼这个品牌是通过之前《女神的新衣》，这是柔性供应链能力。我们拿到样本到上线最快需要一周的时间，最长三周。从样本到上架销售，平均两周左右，这个速度应该说不会比ZARA效率慢。
第二就是数据化运营能力，大家可以看到我们整个公司有自己的ERP和IBM系统以及行业的数据，包括我们整合了阿里和京东各个平台底层的数据系统，研发出自己的BI系统。我现在不是一个完整的茵曼人，因为我自己跟茵曼算是合作的形式，也是茵曼公司投资了我做茵曼内衣的项目，在创业的时候，我在思考几个问题：第一个就是要考虑现金流的问题；第二是商业模式；第三，在这个过程中，创业是九死一生的事情，我拿到了很多融资，但现在才慢慢起步；第四内衣这个行业，在传统内衣行业，已经算是非常红海的市场，怎么在这个内衣市场中把我的优势体现出来，如何在这个行业中与时俱进，以及不断提升自己。
当时做这些事情的时候，我考虑了几个因素：第一个是从品牌这个角度，第二就是产品的角度，第三是内容的角度。
首先茵曼是一个相对成熟的品牌，已经有了一定的消费认知，茵曼是一个慢生活品牌，主张的是舒适、自然的感觉。还有一个问题，在做内衣市场分析的时候，原来传统的内衣品牌，主要卖点是聚拢功能型的，塑身，梦芭莎原来也是做内衣出身的，我们现在发现女性群体，除了以上的功能型需求之外，大家更愿意关注是否舒适，所以我们发现，市场上用“舒适”这两个字做定位是很少的，就算有也没有站在消费者的心智，在这个领域里面没有真正的占领消费者的心者。当想到棉麻的时候想到茵曼，我希望当提到舒适性的时候可以想到茵曼！我们希望和别的品牌结合起来，还希望定位出自己的定位。
做品牌定位的时候，我们想的是，我在这个领域里面是第一的，如果没有这个定位，我自己造一个定位出来，这个定位不是大家凭空想象的，肯定是跟消费者的深度挖掘而衍生出来的，所以在做品牌定位的时候，我们用了这个定位。
首先有产品才有品牌和内容，从产品本身去看符合消费者的定位，也涉及到价格、成本定位，这是一系列整套的东西。另外就是内容，我们做品牌传播都是通过广告的推送，不管是视频广告、户外广告，还是电视广告，都是通过广告这种方式告诉你。但现在的社会通过这种强推的广告，跟消费者之间的互动比较少，共鸣比较少，相反我们大家都知道，比如今年双十一，淘宝都在重点推直播、头条等等，我们会发现这都跟消费者的沟通方式发生了变化，越来越重视内容，所以做品牌的时候，在品牌宣传上，要减少原来我们告诉你的形式，而是用我们聊聊这件事情的方式，跟消费者产生更多的互动，这样对你的品牌产生更多的认知。
第一要占领用户心智，从整个品牌占领，第二就是要控制我们的渠道，包括线上的全渠道和线下门店的渠道，第三就是我们的供应链掌控，主要是这几个方面。
在做之前我们也做了市场分析，这是通过市场工具做的分析，主要是在东南沿海和中西部地区。在做内衣杯型的时候，我们不做E杯，不做F杯，我们发现整个内衣家居服，消费人群集中于东海沿海地区，北方的市场比较小，所以我们杯型集中在A到D。
另外我们发现内衣家居服主要在一二线城市，在2011年到2015年里城市下行比较明显，还有就是睡衣家居服在一二线消费者偏低，这在未来增长空间是比较大的。
茵曼
这是我们做的男女比例调查，还有年龄偏好度的调查。
通过上一张表可以发现，整个内衣家居服的消费者集中在50%的客户集中在25岁到34岁，这个年龄群定位跟茵曼的客户群体是比较匹配的，另外我们发现在内衣家居服购买力里面，购买的等级是比较偏高的，中等偏高占了80%以上，大部分都是消费能力比较强一点的。这些人群里面，我们发现人群主要集中在居家办公和特殊群体，包括一些孕妇，我们发现我们的内衣家居服，主要面对的人群的画像是这样子的。
我们经过了以上的数据了解之后，结合自己品牌的定位，我们开始把品牌的划向梳理出来，这是茵曼内衣的海报。经过市场调查和品牌梳理，我们对茵曼内衣的品牌定位就是棉质的舒适内衣品牌，我们从苏醒到入睡。因为我们品类包括了文胸，也包括了家居服，文胸主要是白天穿的，家居服主要是晚上穿的，我们希望苏醒到入睡都可以伴随它。我们希望让时尚由外而内，让舒适由内而外，我们的设计特色跟茵曼品牌是一致的，就是素雅而简洁、个性而不张扬。
我们做了整个品牌感性方面定位之后，也希望做一些数据价格定位。我们发现目前市场上的内衣家居服品类，从内衣角度讲，大部分以线下品牌为主，线上品牌可以数得出来的很少，我做内衣之前，认识2个线上，其他的都是线下品牌。但整个内衣品牌的集中度相对偏高，家居服在做之前没听过其他的品牌。我们做市场分析的时候，发现这些品牌的价格定位是偏低的，都是100块钱左右的，甚至低的六七十块钱，高的大概一百五六的样子。
线上卖的主要是过季的打折产品、服装行业和女装行业。跟2010年和2011年的趋势是类似的，首先从价格定位上，我们会发现原来都是200多的价格，但打折的时候会便宜一点。在我们的定位里面，比倾向于150到200块，在这个区间的品牌，比原来传统品牌稍微贵一点，比线下的品牌稍微便宜一些。但在整个供应链角度讲，我们的供应链都采用了一些商场一线品牌的同样供应链品质的保障。这跟我们公司另外一个品牌的价格定位是一样的，商场里面我们同样的产品卖五六百，但在线上我们只卖150到200块，为什么呢？因为在商场里面，品牌的定价是偏高的，说的简单一点，在传统的内衣品牌里面，商场贵8到10倍，在座至少有60%是希望女性，你们在商场买的500块内衣，工厂的出厂价大概就是50到60块钱，就是这样子。
今天在茵曼买，你们只需要150到200块。我不需要有那么高额的净利润，我也没有那么高的费用，我们的内衣品牌每年投资几千万做茵曼内衣，我们只用服装的价钱，所以50块钱的东西卖150块，你觉得我还赚了100块，但线下跟我一样的供应链，贵8到10倍，当他们大规模运作的时候，他们各方面的人员管理成本更高，相对来说他们的成本比我的成本高，因为他有管理成本。
我们做价格定位的时候发现，文胸在99块到299块之间，主力价钱是159到219之间，我们内裤在49到99块之间，我们的风格就是简约、性感、舒适。我们做品牌定位和价格定位的时候，再做产品，包括文胸、塑身衣、保暖衣等等这些。
刚才大家看到了，左边是我们的文胸产品，这边是内裤、家居服，这个套装只卖150块钱，成本只有50块，同样的产品商场标价就是五六百，打个折就是两三百，你们还觉得挺划算的。
茵曼内衣是10月10日上线的，我今天早上惊奇的发现，我8月份开始筹备这个项目，10月10日上线，一个多月的时间，从供应商的洽谈合作到后面一系列的合作，差不多是在10月15日以后发货的，但非常惊喜的是，我们的评分是4.9分以上，卖家的服务都超过了行业平均80%以上。今天早上的时候，我看到了爆款，20个款式的动态评分都在4.9分以上，我们发现消费者是很聪明的，他们有自己的判断力，会知道你的东西值不值这么多钱。所以我对店铺，不管是天猫还是京东，包括线下的服务，我希望我们的评分都是可以永远保持4.9分以上，至少可以超过行业水平50%以上的动态评分。
我以前非常关注动态评分这件事情，但我做了这么多事情，就是希望消费者能够真正认同我们，只有消费者认同我们，品牌才能走的更远。我以前每天上班的第一件事情就是看业绩情况，现在第一件事情是看用户的评价，首先看用户的评价，如果有做的不好的地方，我都会非常重视，当然做好这些细节，后面的事情都是自然而然的事情。
在整个项目里面，我对自己有一个定位，虽然我做的项目是茵曼内衣，但我知道茵曼公司有1700多个人，我在做内衣之前我在茵曼管理了300多个人，茵曼公司不断的减少人员，我认为怎么提高人才，是非常重要的。当我做内衣项目的时候，我对自己的定位就是，我要10个人做到一个亿，加上我自己11个人。
大家都在讲共享经济，在讲分享经济，我发现当我做这件事情的时候，很多事情不一定要自己做，包括产品研发，供应链管理、仓储物流管理，因为每一个团队都有自己的优势，我们怎么作为一个核心把这些环节连起来，这是非常重要的。
做到这些事情，从产品设计开发到仓储物流，到上架，我自己管理了8个人，最多加2个人，我的目标就是用10个人做1个亿，原来产值100万到200万是正常的，我希望用1个人做到一千万，这是我的目标。但我相信会做到，我希望和优秀的伙伴合作，把价值做得更大。包括我以前做的项目骆驼青年，我们在全国8个省市也开了分公司和门店，这个过程中我们发现，合伙人机制和人才的筛选机制，对我们来说，利用好分享经济是最重要的。
我之前看过一家公司他们用了7个人做了全世界占有率70%以上，而且是一家上市公司，很多人应该看过这个公司，这个跟行业的门槛有关系，跟他掌握的核心技术有关系，但是在我们现在做的领域里面，我可以用10个人做到一个亿，谢谢大家。
韩玫：萧风总是一位男生，但是做着女性的生意，对于女性和电商购物来讲，女性是电商的主力军。因为今天我们是时尚跟购物是相关的，我昨天也看到了天猫的邀请函海报，而且有这个场景的带入感，我相信很多人在等待着双十一的到来。
在这背后及对于品牌商，或者供应商，怎么提高用户体验，能够把这个场景很好的融合在环境当中，我们接下来有请吴筱瑛。
来源：亿邦动力网
附录问答环节：
提问：现在很流行共享经济、合伙人，我们都在做，我想听你们那边的大概情况。
萧风：你说的合伙人机制也是我们在用的，首先合伙人机制分几种，第一个就是你是核心项目的负责人，就是高管，高管合伙人和中层主管，还有你的基层员工，他们每个层级的人员对于需求是不一样的，高管合伙人可能更看中价值实现和长期的高额利润回报。
第二就是中层主管到部门经理，首先自己要通过个人影响力和个人魅力吸引一批愿意跟着你一起干的核心骨干。
第三就是基层员工，上层结构打好了，下面基层员工就很好，我用人原则是这个行业最优秀的，如果你团队里面的人都是60分的人，这个团队不可能做到80分的成绩。我可以很坦诚的告诉你，我现在团队的个人，他们做的事情，我给他们的工资是茵曼的1.5到2倍，别人发4000块，我可以给8000块，就是针对不同的层级人员，用不同的方式完成需求。
提问：你好我想问一下，你说10个人做一个亿的营业额，我想问这10个人分别包含哪一些岗位？
萧风：我简单分享一下，不然很多人会质疑，首先第一个，我们仓储物流体系全部是外包的，质检也是外包的，我们产品开发是交给成熟的供应商做的，整个板型开发，我对内衣行业，整个版型，我没那么了解，但我们找最成熟的供应商来做，至少500人以上的工厂，自己有几十个人的设计团队，我们跟这样的供应商合作，解决了几个比较重的部分，仓储、设计开发、质检，还有客服，这是低附加值的，这也是外包。我自己留下来的就是运营、视觉、策划、产品开发、产品管理，就是连接各个部门的核心枢纽留下，其他的都外包，或者找这个行业里的最优秀的伙伴。
提问：运营里面涵盖推广吗？
萧风：涵盖。
提问：你的核心竞争力可不可持续？还有人力成本，你最大的成本在哪里？
萧风：我最大的成本，第一个是人员成本，第二广告成本，第三是货品周转的周期期成本。
提问：你的核心竞争力是什么，是不是可持续的？
萧风：我们外包的有几个方面，我们把外包的事情说了，第一就是物流外包，仓储物流这是非常成熟的体系，包括我们茵曼做20个的生意都是外包的，因为专业的第三方物流比我们专业，另外就是质检，也是一样的。如果我比他的更专业化，我想唯品会也没必要跟他们合作；另外关于客服，客服这个体系，我是外包给茵曼体系的客服团队，所以是比较稳固的，对我们产品有一定的认知，但并不需要做人员管理，这样可以产生很好的内外部对接。
至于你刚说的我的核心竞争力，就是这件事情我能做的好，别人不见得能做的好。
提问：对，你做的营业额，最后利润那么低，其实你的利润很低，你的整个供应链里面，就要做的很精确，这个在推广过程中是不是完全可控的？
萧风：对茵曼品牌来说赚了4000万，但另外的2000多万都被新品牌归掉了，其实现在做新品牌非常困难，新孵化一个品牌，就要成长几年，现在成长环境也不一样了，我们会发现新品牌成长过程中有一个问题就是你的固利摊销成本抬高，比如物流，你自己做的话就要租一个仓储，仓储里面还要有发货人员，你要付他工资，你定单量大，又要增加人，定单量少，又要减少人，这是不可控的。我们通过第三方合作可以解决一种情况，就是我的成本是根据我的销售额，是呈正向波动的，我定单量大了以后，可以降低成本，如果你全部自己做，你的固利成本摊销本身就比较高，比如你今天卖一万块钱，你要给各个环节的员工发工资。
提问：我看你的利润很低，所以很担心。
萧风：因为是新品牌，所以做新品牌还是很担心的，因为茵曼这个品牌有一定的知名度，还有就是原来的体系可以把这些成本摊销掉。
