采访实录
记者：虽然山姆会员商店进入中国市场已经有21年，会员制门店这个概念在某些地方还是很新。同时，相比美国市场，中国山姆会员店的开店速度也比较慢，想问一下你们如何看待中国山姆会员商店的发展前景，以及你们对于选址的考虑。
文安德：我来中国已经5年了，我当初到公司6周后，就决定要在这里开设龙华店，5年后的现在，我们的龙华店正式开业，大家可以算一下这家店从筹备到开业前后花了5年的时间。我们需要确保面积、店内层高、商圈条件等都严格符合山姆标准和要求。在美国，可能需要两三年找到地方并建好，在中国视乎具体情况，有的门店的确需要比较长的准备时间。
令我欣慰的是，五年前开始，我到了公司以后就和团队建立了潜在山姆项目的储备。我们非常看好山姆会员商店的发展前景，在我们这些选址项目储备里面，我们已经挑选好选址地点，一家一家地稳健快速地去开。同时，我们也想透过线上的电商生意帮助我们加速拓展、提供更多服务。目前我们有15万的会员在线上购物，不管是山姆京东旗舰店还是我们自己运营的电商服务，都是我们的重点。
记者：现在国家在提倡打造绿色的零售供应链，想问一下山姆会员商店在这方面做了哪些工作？
文安德：我们的做法是，一开始建店的时候一定确保我们建造一个最好品质、既环保又能提升能效的门店，这对于之后的保养维护工作来说也会更环保高效。举一个例子，比如说我们龙华新店用的地板材质品质更高，多年前我们开设的门店，地板可能比较容易受损、甚至有裂缝，这次我们新店用的是最新的技术、更好的材料，不仅对会员推起购物车来更舒服、更有安全保障，而且更容易保养，长期来说维修保养费用也会更低。我们的照明大量使用LED节能灯，对比之前电力节能有7%到10%。另外是我们环保节能型空调，全年可以节省10％到15％的能源。环保节能设备一开始的投资可能比较大，但接着的维护保养费用可以更加节省。这种做法意味着山姆的面积可以通过更高效的空间使用而变小，对我们来说运营上更高效，高效运作节省下来的成本我们又可以最终反馈给会员。
记者：我想再问供应链上从采购到物流和终端有节能、绿色方面的门槛、标准吗？
文安德：总的来说，不管是鲜食还是进口商品，我们和供应链等团队一起合作，在整个产品引进过程中，尽量简化流程、考虑到更多环保节能又能提升能效。我们努力从商品的来源地取得，尽量减少中间环节，运作上尽量高效环保。
记者：山姆会员商店宣布，2020年底前总店数将达到40家，沃尔玛对山姆业务更加重视，除了多开店还有其他的表现吗？公司在山姆业态上增加多少投资，新增多少员工？ANDREW会不会比以前更忙了？如果更忙了，哪些工作更忙了？
文安德：先回答最后一个问题，的确变得更忙了，不仅是我更忙，如果你问我们整个山姆团队，大家也都更忙了。我们更忙是有原因的，我们发现山姆会员商店这个业态在中国很受欢迎，不仅是实体门店，包括我们和京东合作的电商服务，我们京东加入的会员中收到反馈，他们可能身处在山姆门店还没有开设的城市，但他们很能接受会员门店的概念，也很喜欢山姆的商品。开了龙华新店后，我们全国有16家店，2020年底前我们门店总数会有40家，每开一家新店大约需要250到260个员工，未来三年我们顺利开到40家门店，招募同事会非常忙碌。我们现在也在尝试通过技术或新的应用来帮助我们的工作变得更精简高效，我们希望新的员工加入我们后，他们的工作流程越来越简单，把更多的时间花在服务会员身上。比如说今年9月后，我们会跟大家分享，加入会籍的新措施和办法，这种新办法将会让我们的会籍服务更容易、更简单，对山姆同事来说工作也会更简化，我9月再跟大家宣布这个具体消息。
记者：关于山姆1亿元的投入，你们下调价格的商品占多大比例，有多少种？为什么会大面积下调这些商品价格？降价商品依据什么样的原则或思路？我们看到龙华新店的停车场是在地下，以前的停车场都在地上，为什么？以后山姆新店会不会形态上有些变化，开一些紧凑型的新店，能不能介绍一下情况？
文安德：我先回答您第一个问题，就是关于高性价比的商品。去年，我们对会籍进行了升级，对会籍费用进行了调整，会费收入增加，整体业绩和销售量增长了，我们的采购量也一直稳步上升，让我们有更好的空间来降低成本，所以我们要把节省下来的成本反馈给会员。山姆在快速发展，整体业务提升需要更多会员，会员满意才是最重要的。所以，我们把节省下来的费用准备投资在会员身上。今天上午也介绍了一些商品例子，有的还是日常购买的民生商品，这些商品一年买几次就可以省下不少钱，你刚才提到的这些商品降价，不只是这个月降价，我们会长期持续降价。我们已经升级了的会籍也是希望能招募到认可山姆追求品质生活理念、欣赏山姆高品质商品和服务的目标会员，会籍费用最终还是会回馈到会员身上，特别是体现在会员经常购买的商品上。
关于停车场的设置，我们没有固定一定设在地面上还是地下，我们还是以门店所处商场的实际情况而定，如果跟深圳福田店、厦门店来比较的话，深圳龙华店的停车场的确有些不一样、位于地下，事实上我们很多门店的停车场都是在地下。
关于我们紧凑型的门店，我跟大家有分享到，有些区域我们会做得更精简，节省仓储空间，不会影响会员在销售区域的购物体验，这些都可以让我们的门店变得更高效紧凑。
记者：把美国的山姆会员制模式引入中国有没有遇到水土不服的情况，请问中国的和美国的消费者有什么不同，根据这些差别山姆做出怎样本土化的策略调整？
文安德：就像我刚刚提到的，会员制商店与一般的商店不同，而且有些人还不太了解，我们觉得最好的广告方式还是通过会员的口碑传播，这是以大众最容易接受的方式去了解山姆会员的价值。消费者在体验我们的商品和服务后就会接受这种会员店模式，我们为了吸引、留住、发展会员也作了很多平衡，既要有进口的商品也要有本地化的商品，山姆有很多非常受欢迎的进口商品，但是也有很多本地化的商品，就像我们的自有品牌“会员优品”，就有60%—65%的产品来自本土。中美消费者之间最大的差异是中国的变化更快，看看中国过去几年的成长就会感觉到这种变化是非常快的，而且改变的速度也是惊人的。我们觉得未来可能会维持高速变化，尤其在社交媒体和电商发展上变化都很快。这些变化对我们来说是很重要的，我们希望会员店的概念和模式能满足会员的需求。
记者：现在中国已经是会员和想要将来吸引的会员，用户画像和美国的会员有什么区别吗？
文安德：中国的会员会比较年轻，更愿意去尝试、体验新的商品和服务，消费能力更强，更容易被消费趋势或社交媒体影响。他们更多地走出去旅游，会员的成长和改变会比成熟市场的多。
记者：沃尔玛连续四年登上《财富》500强排名第一，中国山姆会员商店在沃尔玛全球业绩中贡献如何？山姆会员商店在中国是定位在中高端，今天我在龙华山姆还看到有宝马车，可否分享下未来山姆店的定位？沃尔玛是从深圳起家，可否介绍一下你们如何看深圳的发展。
文安德：这是非常有趣的问题，山姆会员商店与沃尔玛大卖场各自扮演着不同的角色，服务的目标群体和品牌定位也不同，这样我们才可以为更多消费者提供更好、更精准的商品和服务。
未来中高端人群在中国的增长会很快，我们刚刚也提到会员在中国的变化，这些变化只会更快。这些变化对我们而言是非常重要的，我们要随时和新一代在一起，所以我们招募的员工也是希望是跟新一代人群贴近的，更年轻、更有影响力和消费力。如果大家看到我们电商团队的员工就会感觉到这种变化，他们都很年轻而且对电商和社交媒体也非常了解，感觉他们比我更了解消费的新趋势。对我们而言，我们的员工要保证既有非常有经验的一代，也要有也有年轻的一代，我们也希望有本地人，也希望有国际化背景的同事，而且很多时候我们鼓励我们的员工多走出去看看、多增长见识。
深圳是沃尔玛中国总部所在地，我们立足在深圳，立志服务全国不同城市的会员，我们在采购上也会考量不同地区对商品的差异化需求。
记者：未来40家门店中紧凑型门店占比多少？为什么选择开紧凑型的门店，紧凑型门店与普通门店相比的变化是什么？山姆几个电商平台的差别和侧重点有什么不同？
文安德：在未来即将开业的门店中，预计有三至四家会采用紧凑型门店模式，但大部门项目在很早前已确定了具体形态，因此未来并不是每个门店都是紧凑型门店。
虽然只有三、四家紧凑型门店，但是今天大家看到的一些节省空间的例子，例如后补式冷柜等，都会逐步应用于未来的门店中。需要强调的是，空间减少主要在后区空间，因此，会员基本上感觉不到购物空间的变化。此外，我们会利用不断增长的电商来支持业务，我们将以更高效的方式实现业务增长，从而让会员获得更好的服务和体验。
山姆有三个电商平台：
（一）山姆自己的电商平台（Samsclub.cn），有3000多种商品。如果会员不能来门店，这个平台是很好的选择，平台上的商品都是从门店捡货，更能保证品质。
（二）京东平台可以有助于提升我们的知名度，京东和山姆是互补的，京东可以为山姆带来更广泛的城市覆盖和高效物流，山姆可以为京东带来更多的品牌效益。
（三）在京东的山姆跨境电商业务，对我们会员来说这是不同的购物体验，也是提升会籍价值的其中一个重要原因，我们的会员可以在这里购买对他们而言很重要却又不容易在国内买到的进口商品。三种平台都有略微不同的角色。
记者：山姆现在不再卖活鲜，未来会卖吗？我发现楼下租赁区有一家其他品牌的餐厅，而商场有很多试吃点，未来卖场会不会有餐饮化举措？现在很多新店提供即食性需求、小包装商品，他们希望消费者不储备，多做非计划性的购物，山姆怎么看待小包装？
文安德：我们要做一些对会员最好的决定和选择，每个公司会有不同的策略和做法。我们最关注的是食品安全。活鲜商品可能会有很多人触摸，因此比较难管控商品的安全性。我们需要做出对会员最好的决定，这也是我们不再售卖活鲜的重要原因。如果一定要有活鲜，我们一般会是临时性的柜台展示，因为严格限制条件的时间和地点，我们可以更好地把控品质或数量。我们的会员还是很认同这样的预包装形式，会员非常信任我们的，因此我们更要确保食品的安全。
我们觉得卖场的商户特色要符合会员的需求，未来一至三年，我们会有一些更加倾向于服务业类型、偏向中高端、好品质的商户。在今年即将开业的四家新店中，有一些会有我们的美式餐吧。
对于包装尺寸永远都是非常有趣的探讨。作为会员制商店，我们觉得大一点的包装更能为会员带来节省。这要求我们需要取得很好的平衡点，既能为会员带来更多价值的同时，也能满足会员的日常需求，例如包装不至于大到会员觉得不太想购买。
记者：我想问一下山姆在2020年底前要有40家店，意味着翻了一倍多，城市网点布局方面是怎么选择的？计划在现有的城市里再开二店、三店，还是会进驻一些新的城市？据我所知，很多房地产开发商非常希望山姆进去，山姆选择合作的地产商有什么样的标准和考量？
文安德：我们重点聚焦于一线、二线城市，未来也是如此。我们会深耕现有开设山姆的城市，大家看到像深圳这样仍在快速发展的城市也是我们未来会继续开店的地方，明年还会开苏州的第二家门店。同时，我们也会进入一些新的城市，今年我们会在南京、长沙、南昌开店，明年还会进入成都。我们希望业主能帮我们建造高品质的会员店，我们期待的业主也并不是仅仅为我们提供一个开店的空间，而是希望能够长期做一些提升、改变，以进一步提高我们对会员的整体服务。我们希望业主会考虑到未来的商户将如何优化，购物商场如何发展的更好，并如何与我们实现互补，以长期为会员提供更优质的服务。我们的确收到了很多入驻邀请，但很多时候我们会婉言谢绝。因为地点以及其他的一些原因，我们会觉得某个项目对我们会员并不是最佳选择，我们非常清楚我们想要什么，我们需要对选址进行严格筛选，如果不合适，我们就会拒绝。
记者：为什么会开紧凑型门店，是不是全球标准的山姆门店在一二线城市已经很难有满足标准的选址了，而紧凑型店的选址标准是什么？
文安德：我们刚才有提到消费者在变化、会员在变化、市场也在变化，所以我们要随着这个变化随时保持我们的改变还是有效率的，如果我们的门店能更紧凑，我们会变得更高效，这个代表我们可以有成本上的节省，这些节省我们会最终投资到会员价值上。未来五到十年，成本变化的方向只有一个，那就是往上走。所以在中国做生意要非常关注如何让成本结构变得精简高效，只有让生意变得高效才能在中国的市场胜出，我们其实已经开始这个旅程了，所以说我们打造更加紧凑的门店就是其中一个步骤，即让我们的运营更加高效。
